昨天有一個傢俱經銷商向我諮詢說：“我做實木品牌7年了，在商場不錯的位置，這個品牌生意一直都比較穩定。但是，這個品牌產品準備停產所以換品牌，這個位置剛好又不錯，而且跟商場關係也不錯，他們給我在這個位置做牀墊，做了美國進口品牌XXX牀墊。開業生意還可以,做了不錯的業績，6.16開業，但是開業後到現在業績一直非常差。我之前沒接觸過牀墊行業。現在馬上準備做實木傢俱，準備跟朋友合夥做，在他的位置做2個系列，都是烏金木的。明天開始動工，20天左右時間裝修好。針對我現在的狀況有什麼建議呢?或者是有什麼文章讓我學學。”
我們來梳理下，這位經銷商諮詢的問題點：
1、做實木專賣店生意一直很穩定，由於上游工廠要停產自己所經銷商的產品，不得不換品牌。
2、在賣場的實木區將自己原來經營實木的專賣店改做了一個進口的軟體品牌XXX牀墊，開業後2個月來業績非常差。
3、這位經銷商之前沒有接觸過牀墊行業。
4、與朋友合夥打算在同一賣場的實木區做兩個系列的烏金木產品，明天馬上開始裝修，20天左右完工。
我們來分析下這4個問題：
1、這位經銷商經營了多年的實木品牌因工廠要停產，所以換了品牌。大家認爲這位經銷商這一步走對了嗎?
如果是我的話，我考慮的不是換品牌，我首先考慮的是，工廠淘汰這一手產品的替代品是什麼?如果是實木，是舊產品的升級，我會選擇繼續與這個實木品牌合作，畢竟這個品牌經營了多年，在當地及顧客當中有一定的認知度。也就是說，我會優選選擇該品牌工廠的替代這手停產產品的替代實木產品。
如果這個實木品牌不做實木產品了，那麼，我會選擇在這個實木專賣店的位置做與我類似產品的其他實木品牌來做。原因就在於，自己做的這一手實木產品的業績一直很穩定。我只需要換另外一個品牌的同類產品就可以了。這樣更換品牌的風險並不大。
2、實木工廠停產，這位經銷的選擇是換品牌，而且換的是軟體牀墊進口品牌。
這位經銷商在賣場的位置資源控制的很好，位置沒有丟。由於和賣場的關係好，賣場允許自己在自己所在的實木區同樣的位置開一個牀墊專賣店。結果牀墊品牌生意非常差。
我的觀點是，店中店專賣店一定要遵循在賣場的品類專區開屬於該品類專區產品專賣店的原則，否則，專賣店很難成功。
我感覺這位經銷商就範了一個致命的錯誤，就是在實木品類區做牀墊。因爲軟體的目標客戶根本就不到實木區去，或者說即使顧客去了實木區，也不是衝着牀墊產品去的，即使有成交的單，也是小概率事件。
在非該品類專區開店，首先顧客的自然進店率就保證不了。除非你自行引流的能力很強或者有自行引流的體系，不依賴賣場的自然客流。
很明顯，我們拿着賣場的好位置，由於自己經營的產品不在賣場規劃的該品類專區內從而失去了自然進店的客流。也就是說，我們白白的浪費了自己在家居賣場的位置流量優勢。
該利用的位置流量優勢我們沒有利用，如果專賣店沒有自我引流體系，那麼，生意差就是正常的結果了。
3、這位經銷商之前沒有接觸過牀墊行業。很明顯，一個生手與同賣場的其他牀墊品牌的老手過招，這位經銷商做牀墊除了位置不佔優之外(專賣店不在軟體品類專區)，在其他方面也比不上其他牀墊品牌。勝算的概率是很小的。
現在，這位經銷商就面臨一個選擇，是放棄這個牀墊品牌，還是繼續經營着?我的建議是放棄，換一個實木品牌做。
4、這位經銷商已經打算在該賣場的實木專區與朋友合夥做兩個系列的烏金木產品，我認爲可行。如果這位經銷商他的這個牀墊品牌換成實木品牌，這樣，他的幾個實木品牌在該賣場的實木品類專區就形成了一定的規模優勢。可以朝着做成該賣場實木品類專賣店名的方向努力。
我爲什麼這樣說呢?
透過對多個店中店成功經銷商的個案分析，以及對整個市場競爭環境的分析、總結、洞察，以下店中店經銷商的經營策略在當前階段是走的通的。也是經銷商成功突圍的發展路徑之一。
聚焦經營單品類產品，做賣場內該品類的老大。
大家都知道，大型家居賣場內的品類分區是很明確的，不同品類的產品被放在不同的樓層或同一樓層的不同品類區，即使是同一品牌，多數情況下也是不允許跨品類的。
有兩種類型的店中店的大經銷商正在快速的衰敗。一類是經營同品牌多品類多系列的經銷商。一類是經營多品牌多品類的經銷商。
我們首先來看經營同品牌多品類多系列的經銷商的發展瓶頸。
多品類多系列發展是行業很多大品牌的發展路徑。我們會經常見到這樣一種情況：一個經銷商在同一賣場經營了同一品牌不同品類分佈於不同樓層的多個單系列產品專賣店。之所以出現這樣的情況，是因爲這個行業經營的品類很多(有兒童板式系列、有實木烏金木系列、有歐美系列、有定製系列等)，而賣場是按照產品屬於的品類分區的，不同品類的產品系列當然要在不同的品類功能區了。
這種模式曾經在競爭不激烈的市場條件下，經銷商由於實現了品類的多點佈局，紛紛取得了成功。然而現在，這種模式的經銷商很快就敗下陣來。因爲其經銷的任何一個品類的專賣店在該品類區都比較平庸，雖然其在該賣場開設了多個專賣店，但是其並沒有形成規模優勢。單個專賣店的競爭優勢並沒有建立起來。
隨着賣場客流的銳減，賣場內的每個門店都在做店內攔截和行銷搶客。只有在該品類區的前三名纔可以活得好。由於該經銷商的門店多而又不集中，管理粗放、其幾個店所在的品類專區都做不到前三名。有的店銷售業績極差。各專賣店導購員由於所熟悉的產品類別有很大的不同，也很難協同作戰形成一定的競爭優勢。這類經銷商開了好幾個專賣店，看起來是做大了，實際上其並沒有建立起任何的競爭優勢，跟開一個專賣店的經銷商相比，並沒有什麼區別。 我們再來看經營多品牌多品類經銷商的發展困境。
我們經常見到這樣一種店中店的大經銷商：其在同一賣場開了多個品類多個品牌的專賣店，或者在當地不同賣場開設了不同品牌不同品類的傢俱專賣店。目前這類經銷商紛紛都在縮小店面面積，或者關店。
以上兩種類型的大經銷商都被一種模式的經銷商打敗。那就是在當地的同一賣場開設不同品牌同一品類的多個專賣店的經銷商，或者在當地多個賣場開設不同品牌同一品類專賣店的經銷商。大家想想看道理在哪裏。道理就在上面的解讀中。
這就是我給店中店經銷商的經營策略之一：聚焦做單品類產品，把單品類產品銷售做到該賣場或該市場的名。