對於國美、蘇寧，以及大中、五星、永樂等全國性或區域性，手握千餘家、百餘家連鎖賣場，這一實體店資源的零售商來說，這些大連鎖賣場到底是“包袱”還是“財富”，是時候重視審視和思考了。
因爲越來越多的家電企業，在這些全國性或區域性連鎖賣場都面臨着一個共同的挑戰：店面越來越大、裝修越來越豪華，但是進入連鎖賣場購物的消費者，卻是“只減不增”，大量的家電導購員們，不得不被逼着“走街發單頁認籌”、“不只賣家電還要推銷延保、理財甚至線上刷單”。
當家電企業在連鎖賣場的“投入產出比”徹底失衡，比如投入連鎖賣場30萬的費用，一年下來只能賣掉100萬的家電，賺來的錢還不夠給連鎖賣場支付進場費、展位費、裝修及促銷費，以及導購員工資提成等，對於國美、蘇寧這些手握大量連鎖賣場的零售商來說，其實體店的價值難道就是“產品展示、品牌推廣”，以及可有可無的“用戶體驗”?
連鎖賣場的商業價值，正在被時代衝擊
這年頭，在蘇寧、國美等全國性、區域性連鎖渠道，還能賺到錢的家電品牌應該不會超過10個。主要是一些外資品牌，以及本土的頭部企業，還有一些資格和實力，可以跟連鎖賣場來談費用、扣點、促銷費用等。
其它家電企業進入國美、蘇寧的線下連鎖渠道，這些年來，說白了基本上就是“花錢爲品牌和產品打廣告”，投入的進場費、促銷費、廣告費、導購員工資等，單純靠賣出去的家電，是根本賺不回來。很多時候，都是拿渠道盈利彌補連鎖賣場的虧空。
爲了更好地增加品牌面向市場和用戶的曝光度，藉助新產品提升企業和品牌的影響力，這些年來很多家電企業對於連鎖賣場是“既愛又恨”，這也帶來了近10年來家電企業與連鎖賣場的合作處在“進進出出”狀態中。
市場行情好的時候，一些家電企業可能還會選擇連鎖渠道的標杆門店、核心門店進駐，展示品牌和產品;市場行情一旦不好，就會很快退出連鎖渠道，頂多保留一些標杆門店，做點品牌和產品形象展示，終避免在連鎖賣場經營虧損。
當然對於家電企業的這種態度，國美、蘇寧等連鎖賣場顯然也不能“聽之任之”，而是採取了“軟硬兼施”的方式，一方面對於企業的進駐門店採取“好壞搭配”的合作方式，因爲優質門店場地是有限的，位置小一點，但收費就會很貴。比如大中電器中塔店、蘇寧易購新街口店等等;同理，一些非優質門店，給企業的位置就大一些。
電商下鄉經銷商上網，兩頭擠壓再生變局
隨着2019年下半年市場新戰役的再次打響，不少家電企業紛紛開啓新一輪的渠道調整策略：一方面，探索自有渠道的推廣力度，發展官方商城，打通企業與經銷商的數字化分銷合作體系;另一方面，則是調整連鎖賣場的佔比，增加電商和農村實體店的扶持力度。
業內人士向家電圈分析，接下來會出現一輪“家電企業退羣連鎖賣場”的潮流趨勢。原因很簡單，就是城鄉兩級市場的消費客流持續分化，連鎖賣場的人流量和成交量持續穩步下跌，家電企業在連鎖渠道遭遇“入不敷出”的尷尬，而且是遲遲不見好轉。
公佈的蘇寧易購2019年中報顯示：報告期內公司家電3C家居生活專業店受外部市場環境持續較弱的影響，可比門店銷售收入同比下降5.66%。同時，面向三四級市場的蘇寧易購零售雲直營店，可比門店銷售收入同比下降6.27%。進一步分析還能看到：蘇寧家電3C家居生活專業店的坪效，從一級市場的下跌1.19%，二級市場下跌8.25%、三級市場下跌9.12%、四級市場下跌10.51%，出現了一輪“市場越下沉，連鎖賣場越沒有客流量”的軌跡。
其實早在10多年前，家電市場上就出現過一大批的“二三線家電企業”撤出連鎖賣場的現象。原因就是“渠道費用太高、終端銷售不佳”。這種局面，在近兩年來開始持續惡化，無論是在週末、節假日，還是工作日，連鎖賣場的消費者都沒有導購員等賣場工作人員多。
面對這一局面，國美、蘇寧、五星等連鎖賣場的運營商來說，早在五六年前就開始採取“團購”、“專場”等推廣和促銷活動，進行引流出貨。近一年多來，又紛紛轉戰線上，發展微店、拼購、拼客等一系列業務形式，將衆多的家電導購員變成“刷單員”。此外，還在賣家電之外開始讓導購員強推延保、金融理財等產品，希望透過“全面撒網”策略，放慢營收下跌的速度。
透過一些家電企業的渠道分佈就可以看到，連鎖賣場的比重已經越來越低。從過去20%甚至高達30%，一路下降至10%左右。而且在零售渠道的持續碎片化浪潮下，大連鎖的份額先是被電商搶奪，後又被社區團購、微商，以及農村電商加盟店等輪番搶奪，未來的佔比還存在進一步下降空間。
從這個角度來看，未來家電連鎖賣場的數量將會進一步減少，必須要做優做精，而不是做大做強。終，其職能和定位也將徹底轉型爲家電主流企業的智能家居體驗中心，而不是單一的家電硬件銷售平臺。這一點，早在多年前，海爾、美的、格力，以及近幾年來，長虹、海信、TCL、奧克斯等家電企業，其實很早就釋放出渠道變革的信號和方向。