外部環境不斷緊縮，定製巨頭正在迫於形勢大打價格戰。從陽光燦爛到愁雲慘淡，從上市定製企業年均30%以上的增長，到今年上半年定製行業大概12%，甚至部分個位數，部分負增長，也就短短不到三年時間。很明顯可以感到行業陷入一種整體焦慮，都在苦苦尋求突破困局的良方，各種創新模式紛至沓來。
那麼，什麼樣的創新適合企業，什麼樣的創新才能突破困局，什麼樣的創新才能長期增長?
定製小巨頭百得勝在一片質疑聲中，跨界投資了一家叫“歸趣”的民宿酒店。很明顯，這在行業是個很炸鍋的事件，突破了我們對跨界的認知。
爲了真切感受這個叫歸趣的民宿到底如何，也爲了探究百得勝爲什麼能如此跨界的真實原因和底氣，我特地現場考察和體驗，並且與百得勝董事長張健和高管做了深入交談。
定製基因，千店千面與一房一景
不一樣的“歸趣”
並非年節、展會期間，我一早到達，就碰見有客人拖着行李箱從別的酒店趕來，因爲前滿員，只好定後的。
家居企業開民宿酒店，質疑聲一定不絕於耳。不務正業、玩票心態，遲早偃旗息鼓?歸趣的百得勝卻說他們要玩真的。
爲什麼百得勝會跨界做酒店，也能跨界做酒店，爲什麼選擇民宿方式?百得勝張健的回答是：“我是跨界跨進來的，所以也能跨出去。”來百得勝之前，張健在德爾地板做投資，他認爲自己的思維模型跟一直做定製傢俱的人會不一樣。
所有家居人面對的壓力百得勝也都感同身受，進入存量房時代後，消費者的不確定性，消費的碎片化，都讓從業者越來越沒有安全感。與此同時張健醞釀多年做酒店的想法則越來越成熟。
在張健的價值觀裏，客人花500塊錢住酒店，在前臺只待10~20分鐘，在房間裏待七八個小時。“消費者的時間花在哪裏，哪裏就應該是資源投入的重點。如果酒店行業的產品本質和消費核心就是房間，那麼空間打造的能力，不就剛好是定製行業的核心能力嗎?”張健找到了百得勝與新項目的連接點。
百得勝首先從房間入手，將定製企業的能量儘可能的發揮出來。百得勝專門聘請設計師把美學和實用的結合到了一起。歸趣採用了一房一設計的創意思路， 顧客來20次住的房間可能都不一樣，對於喜歡新鮮事物的90後、95後來說，這能夠極大滿足他們的好奇心——這一次住“小黃人”，下一次住“變形金剛”，還有“卓別林”。每一次都能帶來完全不同的感受。
歸趣每個房間都放置了一個畫冊，上面是設計師對於這個房間設計風格的介紹，以及風格來源的故事。在客戶翻閱的時候，可能會對整個房間的設計有更多的感觸，增加了記憶觸點。前段時間，一位顧客住進了榻榻米風格的房間，正好家裏準備裝修一套小公寓，就聯繫酒店幫他在家裏也試着做一個同樣的方案。
酒店是百得勝的天然展廳，但是他們也非常注意不主動打擾客人。如果客人感興趣主動詢問，酒店就會安排服務人員向他們介紹產品。“不能主動推銷，否則就會喪失體驗感。”百得勝張健說。每個房間只是靜靜的準備在那裏，成爲一個可能被觸達的視窗。
在歸趣持續擴張的計劃裏，他們甚至暢想着“千店千面”，“一房一景 ”。那麼，如果有了10萬個場景，相當於什麼?每一個酒店都是百得勝的全息展廳，旅客在場景裏的資訊數據和習慣，收集起來，會讓百得勝對消費者有更深刻的洞察。就像特斯拉，每個電動汽車就是一個移動的場景，開出去的車都是一個數據的收集器。在儘可能多的場景中，依據客人的行爲習慣，終將構成“用戶畫像”，成爲大數據的一部分。雖然在這方面百得勝還沒有想得十分清晰，但是未來有無限多的價值可能。
百得勝做歸趣，並不是玩票心態，而是經過認真的思考，背後有着很深的邏輯支撐。單純做實木的，怎麼做酒店?玩不轉;做入門級板式的，做出來和7天、如家一樣，怎麼賣?這裏面還是有很多的講究，首先從主業基因來說，個要素就是主業的定位和基因清楚，第二，現在20個房間，如果以後變成50~120個房間，每個房間都不一樣，風格和系列都不同，如果沒有多樣化的系列和風格也就沒有未來的格局。百得勝這兩年花了很多的精力，有上百個系列的家居產品，行業內95%以上的企業都沒有這麼多。如果沒有前幾年的佈局，百得勝就沒有的表現力。城市民宿酒店則與這些產品佈局相得益彰。百得勝所有的佈局都能夠在酒店落地，精雕細琢每個房間，並進行商業變現。
高頻帶低頻，民宿酒店與定製家居
自建流量通道，百得勝的流量卡位戰
百得勝人將歸趣看做：365天、24小時不打烊的展廳。對於消費頻率問題，通常是由低頻消費往高頻消費去靠。當客戶對這個店的設計感覺好，能留下印象，後面做家裝的時候就有了流量。張健認爲，一個酒店本身就是一個流量池，因爲這是剛需，比家裝賣貨容易。雖然同樣有巨頭的競爭，但是當頗具特色後，獲取流量是比較容易的。
民宿定位就是精品剛需，每個房間400塊左右的消費水平，對於很多主流的年輕人來說，這個費用也可以承受。對於百得勝來說，酒店的快速複製怎麼做?很重要的一點就是對物業的理解，爲什麼選擇萬達廣場這樣的商圈?萬達在全國的可複製性，是很重要的一個層面。另外一點是，歸趣是城市民宿，跟着商圈跑，會增加百得勝這樣的“外行”切入酒店行業的信心。流量在哪裏，就去哪裏，這是歸趣與別的民宿的重大差異。
歸趣後面有百得勝做產品支援，用酒店的高頻消費轉化百得勝的低頻消費。相當於歸趣就成爲一個流量“喇叭口”，也許漏下來的是少數，但畢竟有一個高頻消費的喇叭口的存在，這相當於是百得勝的一個卡位，自造流量入口。
對於家居企業來說，大家的共識是，現在缺的就是流量。原來傳統家居渠道的流量已經非常有限了。整裝、家裝公司到處開店，對消費者的分流也是實實在在的，展廳那麼大，可以容納很多產品傢俱，裏面3000多平方米可以容納幾千個品牌品類，都逐漸向上拓展到定製傢俱。可以說現在的渠道已經越發分散。面對這樣的局勢家居行業建立競爭力的出路在哪裏?百得勝董事長張健認爲，一定要獨闢蹊徑，重新創造新渠道，重新聚集流量。
“爲什麼一定要跟別人正面PK?你到達消費者的路徑中，‘道路千萬條，安全條’。一個是研究行業的發展路徑，同時另外就是做一些可能性，另外嘗試的可能性。”張健說。
十年前的起心，十年後的結果
百得勝挑戰複雜運營能力
定製基因，並不是張健做民宿酒店的因，甚至都不是主要原因，只是增加了民宿酒店的基礎條件。十年前，張健和德爾未來董事長汝繼勇就有做酒店的想法，雖然並未落實，但思考一直未停止，各種要素也在十年的發展過程中逐漸成熟，這纔是百得勝開啓城市民宿精品酒店的真正動力。
歸趣還有一大特色是主打電影酒店 ，每個房間都安裝了高清投屏設備。因爲酒店地址離廣州南站非常近，顧客候車前的時間也可以在這邊休息，高清投屏設備無疑讓歸趣極具吸引力。這裏同時還具備了舉辦派對、會議的功能。
張健還希望能夠給客戶提供更多的情感滿足。
像廣州這樣高頻次的旅行地，對於商旅人羣的吸引，除了簡單的住所需要之外，還需要提供多精神層面的享受，才能在衆多的酒店競爭中，讓顧客對酒店產生歸屬感。酒店裏還設定了共享大堂，旅客可以一起喝酒互動社交，同時提供早餐、免費夜宵，還有簡單的下午茶。所有的這些都是爲了提供更人性、更有溫度的服務。
歸趣體現着一個專業化的連鎖酒店的運營模式，對於整個百得勝來說則是新零售的模型，體現了智能家居技術，是一個營銷、體驗平臺。
雖然是跨界做精品民宿酒店，百得勝還是在各方面力圖做到更專業。很多酒店的新店會有裝修味道，這一點百得勝控制的非常嚴格，要體現他們在安全環保上的特色。百得勝董事長張健認爲，很多酒店講究商業成本，所以用的傢俱材質都不好，表面看省錢，實際上甲醛的揮發需要相當長的時間。很多新開業的酒店味道特別重，所以酒店的經營0~6個月特別難，核心就是要克服味道對顧客的影響。而在歸趣，前三個月入住的消費者都不會聞到任何裝修和傢俱的異味。在開業前，他們進行了專門的數據檢測。歸趣滿足了人們對健康的日益重視，很適合長期住宿的旅客，以及家庭旅遊。
歸趣用“大百”管家來開關窗簾，所有設備，包括空調在內都可以智能控制，小孩子來玩會特別興奮，客人會非常開心地自動拍照發朋友圈。
歸趣的整個智能場景目前在行業裏也是非常先進的。智能場景不容易普及的核心點是對前期佈線要求高，要在裝修中跟水電佈局同期施工，所有產品的調試周期也很長。
現在消費決策進入到了碎片化的時代，越來越任性。張健從幾個標準不斷反思歸趣的模式：設想一個消費者裝修的時候，住過的歸趣房間能不能成爲他從腦海裏跳出來的場景?能不能記住這個酒店的名字，能不能找得到?這家公司的服務專業度能不能支援?張健關心的是歸趣是不是屬於未來市場的趨勢，是不是會被未來市場認同，酒店行業消費者有沒有在意個性化?他會經常看報表來獲取答案。
定製傢俱企業會不會跟進百得勝的跨界模式?張健認爲，即使有人抄襲百得勝的這種模式，但是百得勝還在不停迭代，別人抄到1.0的時候，他們已經迭代到2.0，在成本上、美學上，都在不斷迭代，定製傢俱的體系加上專業的酒店運營，變成了一個複雜的體系、複雜的競爭力。
酒店加定製企業兩樣疊加，是超越定製企業競爭的更高維度競爭，不是一般的企業能扛得住。家居建材行業的人轉型進入酒店行業，緯度和門檻完全不同，玩一兩個酒店沒有意思，玩多了就非常考驗體系能力。而頭部的定製企業，他們目前的主要目標是主流市場競爭，PK的是渠道的增長。如果巨頭來做酒店可能在渠道上迅速爆發，但是他們來做這件事，精力和收益匹配不了。
百得勝用本身的優勢向酒店方向去嫁接，不停地在衡量自身的競爭力：產品和同行比有沒有競爭力;裝修有沒有中間商賺差價，投資成本怎麼收回，性價比高不高;第三環保和整體的運營能力是不是比別人強。
張健認爲，跨界切入到酒店行業，要麼不做，要麼做的不一樣。百得勝的核心能力是產品，這種能力是基於目前的規格和交付能力，當做到更多酒店的時候，整體效率、供應鏈的競爭力就會更強，甚至可以給其他酒店做供應鏈。而且百得勝的供應鏈體系跟傳統的酒店供應鏈不一樣，傳統的供應鏈是如何裝修好看、怎麼做到成本，批量交付。而百得勝想做的供應鏈是對個性化定製的交互，是迴歸到產品、空間的能力。
站在更高的格局投資，能夠看明白這些，纔會更有價值。天下武功唯快不破。百得勝的思路是現在在廣州把直營店更多複製，建立起團隊系統。因爲酒店行業很成熟，從業人員很豐富，只要定義爲商務精品酒店，按這個思路去組建團隊，敬畏行業規則，順應行業的規律，就可以完成體系建構 。
家居產業或遭遇重構
新賽道與新渠道
長遠以來家居行業存在的“老、破、小”的發展階段，即將被徹底迭代。
據瞭解，阿里正在聯合一些公司做創新嘗試。目的是想把全國16萬個小廠家團結起來，透過阿里的智慧雲賦能給這些小工廠，把他們的業務更通暢的輸送到網上，吃掉剛需入門級的傢俱生意。
如果經過阿里的改造，整體經營素質都相對落後的木工、獨立的小廠家，做到更有品質的交付，消費者獲得更有性價比的產品，對行業來說就是個巨大的變革。2015年的時候大家提到了工業4.0，如果未來工業5.0出現會是怎樣的局面?產業互聯網本質的邏輯就是效率更高、成本更低，觸達用戶的距離短。距離短就是去中間化，讓端到端的觸達越來越簡潔、直接。誰變成了中間被去掉的一環，誰就沒有前途了。
也就是說，接下來的家居建材行業具有極大的重構可能性，企業生存與否就看每一個企業存活的特質。中型的傢俱企業上沒有大企業財大氣粗，下不比小企業船頭靈活。
百得勝如何創新求生，思考的原點就是消費者。
李騫認爲，，如果只做單一品類的話，除非你的專業水準是別人無可替代的纔有出路，但是這種情況可能性又很小。現在整個社會，無論是商業系統還是生活環境，以及每個人的狀態都是越來越複雜的趨勢，變成一個大的集合。現在消費者的消費結構、行爲結構也發生了這樣的變化。所以交付必須越來越簡單，才能滿足消費者想從複雜中解脫的心理狀態。
現在的消費者需要基於空間的系統化解決方案，那麼廠家就要逐步達到一站式採購的系統解決能力，看誰在上面找到解，適合自己的發展路徑。在單品集合到系統集成的路徑上，百得勝與體系內廠商合作，用積木式創新的思路提升了協同效率，在內部解決好所有的交付能力。
張健認爲按照這個思路百得勝就要根據自己的能力按部就班，走的太快成爲先烈，走的慢了掉隊，如何把握自己的度?就是關鍵。
李騫認爲，未來的企業家，的挑戰就是大系統的整合能力。這是核心的能力，所以說當企業家的難度越來越高，做企業的難度越來越高。爲什麼現在的企業家都更願意學習，因就是因爲經營難度越來越高，越來越複雜，不學習根本沒有機會帶領企業發展。
李騫還認爲，現在房產的紅利期正在結束。但是酒店的紅利持續10年都還沒有太大的問題。百得勝因爲經過多年的系統能力積累，在確保定製家居穩健發展的基礎上，在的市場環境下，特別是張健十年的思考和集團的資本支援，是可以開啓新賽道的。
張健認爲，百得勝的策略是，有商業的核心競爭力，同時做到差異化，並且開闢一個自己的新主場，就是找到新藍海。
看起來，百得勝跨界民宿精品連鎖酒店，既是新賽道又是新渠道。