儘管疫情形勢仍非常嚴峻且充滿不確定性，但我們依然相信黨和政府的領導，相信人民的力量，相信絕大多數人的善與愛，相信我們每一個個體的努力與付出，疫情一定能夠得到控制並恢復正常的生產生活以及經營秩序。
現在大多數人除了積極主動配合防疫之外，都開始思考經濟發展與企業經營的問題。實事求是地說，這次疫情對大部分企業，尤其是中小製造、零售以及線下服務性企業都是一個巨大的挑戰。
但一味聚焦挑戰會讓我們迷失方向，且過於悲觀，看不到企業未來發展的一些新的變化。接下來，我從五個小點來分析此次疫情對企業未來發展的一些影響：
01 企業與社會
隨着智能時代到來，社會系統執行會越來越趨向複雜，處理資訊與數據量也會越來越大，社會各要素之間的藕合程度也會越來越高。社會系統中任何一個環節的微小波動都可能會產生“蝴蝶效應”，處理不當就會帶來較大的社會問題。企業已完全沒有可能獨善其身，必須要主動納入到社會大系統的循環當中，並履行和承擔好各自的社會責任，這既利人又利己。
強化企業社會責任意識是“後疫情時代”各類企業負責人必須要迅速完善與提升的一個基本工作。社會責任意識不是簡單地有危難之後的捐助與幫扶，當然這個永遠需要，也永遠值得倡導與肯定，但更重要的是在沒有大災大難的和平時期對基本責任的擔當（合法合規前提下，把自己的產品與服務做到位，依法納稅，並關注員工的成長）、積極促進社區關係的融洽、促進所在行業的健康發展以及消費者關係與價值的持續提升。這些看起來很簡單，似乎也沒有新詞，但做到依然實屬不易。
我們仔細回顧一下這次疫情爆發的背景，以及救災防疫過程中各個企業的反應，依然讓我們看到了在災難面前的部分企業的各種不正常甚至違法的企業行爲，足以證明“社會責任”這一課題依然任重道遠。如果社會系統中每個細胞與元素都做好自己的本職職責，社會執行的風險就大大降低，人們的福祉就會大大提高。不要指責任何人，每個人都在居中。
02 企業與員工
嚴格意義上是讓我們思考什麼是企業？
疫情讓所有人都被動地宅在家裏，生產生活經濟執行戛然而止，人與人之間的身體親近被迅速拉大。一個企業的員工可能分散在各個城市，他們藉助互聯網溝通資訊，即使在開工後，大部分企業管理系統與營銷系統基本也都選擇網絡辦公，這不能說一定代表未來辦公的趨勢，但會讓我們重新思考企業與員工的關係。
企業會越來越像一個想象共同體，員工在不在一起不重要（製造現場除外，這次疫情對擁有製造工廠的企業，尤其是勞動密集型的工廠企業，壓力更大，他們工人不到現場，根本就無法工作，未來如果說能做的，就是加大智能製造的創新力度，用機器設備取代人），重要的是員工都認同這一想象共同體（包括它的使命、願景、價值觀）以形成相互之間穩定的心理契約，並透過網絡工具實現資訊的協調、共享、各自專業能力的發揮與價值實現。員工與員工之間也會更加平等，沒有一個“的主”在指揮一切，大家也不必看“領導的臉色”。大家的使命只有一個，即充分激發自己的專長並與大家一起服務好客戶！
企業未來看待員工會越來越重視“爲我所用”而非“爲我所有”，在有人才的地方建立“細胞式的小辦公室、小工作團隊”也會越來越被企業家所青睞，企業會逐漸擺脫中心化的“總部”意識以及羣居化的工作處理方式，會走向分佈式、個體化的互聯協同辦公。
同樣，員工看待企業也會發生變化，我覺得有三點尤爲重要：
一是企業的使命、願景、價值觀對員工的感召力，但前提是企業要有這些並清晰地傳達；
二是企業的執行機制以及網絡協同非常重要。處理分佈式員工的高效辦公，沒有行之有效的機制保障肯定不行，無論是流程化組織還是聯邦化團隊，總之要找到一套方法，讓不同區域，不同崗位的員工能凝聚在一起，透過管理讓大家的奮鬥更有價值；
三是企業的文化上要更加開放、包容。必須要相信員工、尊重員工自主權益並能很好地激勵員工潛能（無論是專業價值與協同價值都要很好地被激發，否則大家爲什麼選你這個平臺，還不如自己去做個自由工作者或個體戶，只有企業這個平臺讓員工的價值放大並能實現自己單一方不能實現的事，員工纔會願意加入這個組織）。
我想，未來的某，疫情雖然結束了，但自開工這到大家恢復正常辦公爲止的這段時期，線上辦公、網絡辦公的記憶會永遠留在大家腦海裏，並會重新塑造企業與員工的關係、員工與員工的關係，這也許會是個意外收穫。
03 企業與用戶
這次疫情來得突然，春節期間由於人們的恐懼以及部分城市的交通管制，政府的不斷宣傳，人們幾乎全部停止了出行消費。像旅遊、電影、餐飲、零售等行業受到的影響首當其衝。很多企業在春節後到開工這段時間都在思考：“如果疫情再持續一段時間，我們可怎麼辦？”
很顯然，短期內用戶一下子迴流到線下不太現實，即使疫情結束了，但對用戶心理的影響估計也還會持續一段時間，那麼現在就無所作爲了嗎？不是的，我相信所有人都會想到，就是儘量用各種互聯網的途徑和工具去接觸用戶，建立穩定的用戶連接。但深入思考我們發現，除了出生就是線上屬性，天然就與用戶連接的企業之外，很多傳統企業、純線下企業在這方面的基礎實在是過於薄弱。他們不知道用戶在哪裏，更不知道如何與用戶連接，更別提如何轉化成銷售了。我想，這次疫情的到來會加快企業數字化、資訊化的進程，尤其會加快傳統企業員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線的進程，真正奠定企業用戶經營的基礎，幫助傳統企業從渠道經營、門店經營逐漸過渡到用戶經營。這樣，一則可提升企業運營效率；二則可擴大企業用戶基礎；三則可減輕線下波動對企業經營的影響。
衆所周知，中國大部分行業已經到了“用戶短缺”的時代，即使沒有這次疫情，傳統企業也依然面臨巨大的挑戰與壓力，只不過這次的疫情把這挑戰放大與提前了。重塑企業與用戶的關係，給自己企業的目標用戶畫像、依靠系統工具與用戶連接、實現產品與服務的線上溝通運營、用戶意見的數字化反饋與企業價值鏈的用戶導向的高效運營等等工作都是我們必須要補的課。
這次疫情讓我們無比渴望與用戶連接，希望這種渴望本身不要隨着疫情消亡而消亡，而是希望更加強烈、更有危機意識，也希望不要好了傷疤忘了疼，要痛定思痛、只爭朝夕地把這塊短板補上。
04 企業與風控
簡單理解，風險就是不確定性，對不確定性的管理就是風控。當前時代，不確定性是常態。與不確定性共舞，並制定好各種管理不確定性的規則、應急方案與備胎，是大多數企業必須要思考的問題。風控也是企業的一種投資行爲，不僅僅有物質投資，更重要的是智力投資（方案，策略以及風控體系），它的目的就是讓我們經營的更長久，更健康，以避免“過把癮就死”的流星企業狀態。不恰當的比喻就是給我們的企業裝上剎車系統，安全帶，氣囊等裝備，就是這些裝備的存在，才讓我們的“發展速度”有了保障，甚至在遇到突發的風險時，它們的存在可以救我們的命。
那我們中國企業的這些裝備有沒有呢？中國企業不像西方企業，西方企業（尤其是百年左右的企業）很多都經歷過經濟危機、重大挑戰與挫折、多次轉型與變革，甚至經歷過世界大戰或局部戰爭，他們的危機意識、風控意識普遍比較強。但國內企業發展時間短，順風順水也習慣了，大家習慣線性思考，習慣高速增長，習慣用過去的經驗來規劃未來，對風控整體上都比較忽視，更缺少系統的風控規劃與投資，普遍是資源透支使用以追求短期更高的增長，對機會非常敏感，組織建設也是機會導向而不是能力導向的，對風險也缺少敬畏，總覺得算不了什麼，可以搞定。一旦真正的危機來臨，就有點手忙腳亂了，只能看天意了。儘管大家道理都懂，意識上可能也有，也天天聽或講環境的不確定性，但因缺乏刻骨銘心的經歷，真正主動去做風控的少之又少。
這次疫情的到來，對以下幾類企業，風險可能相對比較大：
一是平時自由現金流就一直壓得比較緊的企業。這類企業順境時資源充分利用，能獲得較好的增長，但逆境時抗風險時間就會很短；
二是組織能力發育薄弱的企業。企業文化不行、員工凝聚力低、無法共克時艱，中心化決策過於明顯、領導不放權、應對環境變化的彈性不足，主要經營主體的主人翁意識不夠、沒有承擔危機的意識與能力，更不去主動地開源節流，導致整體組織的僵化，領導不說則不動，這樣的企業就會很困難；
三是在行業的價值鏈上“壓上逼下”的企業。即平時對供應商壓榨、對經銷商緊逼的企業，在價值鏈中沒有做到“深淘灘、低作堰”，零和博弈居多，失道於人，不善於合作共贏，這次這樣的企業面對危機就會更加困難；
四是變革能力比較缺乏的企業。通俗地說就是不想折騰也沒有能力折騰的企業，自我缺乏進化能力，一味等待政府和行業的政策支援與救助（當然，當前環境下這非常重要，我也呼籲，蘇州已經開始有動作了，爲蘇州點贊），對自我要求比較低，不善於在危機中把握機會，尤其是從來沒有否定自我的勇氣去積極變革，自怨自艾，給不出一個清晰的方向。可以想象，這類企業會遭遇更大壓力，甚至會面臨生死大考。
所有企業在環境面前大體是平等的，我們還是希望大家有一種“我命由我不由天”的豪氣，主動變革、積極調整、控制可控，不期待我們一己之力能消滅危機，這不可能。但是，只要我們比對手跑得快，只要我們能得到更多用戶的認可，我們可能就成功了。
風控體系的建立猶如人體的免疫系統，正如這次的冠狀病毒肺炎，目前仍沒有藥物可以治療，主要需要人體自身的免疫力來對抗病毒。企業亦是如此，沒有一套標準的、成熟的方法體系來告訴我們如何應對疫情對經營的挑戰，但每個企業的不同風控意識、風控規則的健全以及風控能力高低將決定我們能否跳出這次危機，走的更遠。無論是否跨過危機，但這次疫情肯定會對大部分企業的風控認識與管理有所警醒與提升。
05 企業與策略
很多企業2020年的經營策略可能剛剛宣貫沒幾天，疫情就突發而至了。大家對新的一年良好的期盼與系統規劃遭到了迎頭一擊，可能到現在都還不知所措，無處下手。企業界可能次感到策略的無力感與虛無感，並開始反思策略與企業長期目標的關係。以前大家很少遇到類似的境況，即使有，也大致會有個預判，不至於太突然。但這次不一樣，所有與2020年有關的工作，尤其是上半年的工作都要面臨調整。
策略本質上是基於管理層在自身企業願景與戰略目標牽引下的一種假設，既然是假設，錯了也實屬正常，關鍵是如何做好調整，這纔是大家的心理訴求，也是大家面臨的挑戰之處。
疫情依然不確定，未來的經營環境也依然不確定，但我們依然還是要有策略、要有方向（否則這麼多的人往哪裏走呢？不能一盤散沙，瞎摸瞎撞吧），我們可能依然還會判斷失誤，但我們必須建立這種因變制變的能力，儘管不一定完美，但這種靈活的適應性本身正是策略的應有之意。
06 五個應對策略
有幾種個人的關於策略的感想分享給大家，供參考：
一是大多數行業本身不會由於疫情發生而出現本質的變化，該增長的依然會增長，它有可能遲到，但不會缺席。我們必須要充滿信心；
二是短期經營策略上肯定要調整，但針對不同行業、不同企業沒有一刀切的觀點可參考。我覺得還是在兩個關係上做調整：一是處理現金流、淨利潤、規模增長這三者的關係；二是處理自身企業的發展與上下游和諧發展的關係。當然，做這兩項工作的前提下，必須認認真真盤點好自己企業的資源，以此做出現實且針對性的選擇；
三是用未來規劃現在，讓的努力要更有未來的意義。即前面所講重塑企業與員工、企業與用戶的關係，在這方面一旦有力量時要就要加大投入；
四是對各行業頭部品牌，尤其是未被充分整合的行業的頭部品牌而言，依然是機會大於挑戰。中小企業面臨的壓力應該更大，很有可能市場正常後會釋放更多的市場空間給頭部品牌。但中小企業也不是完全沒有出路，船小好調頭，變革轉型相對更容易。所以一切事在人爲！
五是“活着”是戰略要求也是策略保障。我們還是要把困難想得大一點，做好壞的打算（疫情週期和疫情影響深度），做盡可能充分的準備（保持現金、保持人才、保持客戶）。同時還要擁有樂觀的意志與悲觀的頭腦。想方設法讓自己活下來，只有活下來一切纔有希望。
總而言之，策略永遠是內嵌於一定的環境之中的，誰也無法給出答案。正如陳春花老師在《疫情對經濟的影響和企業對策建議》一文中所說：“在一個持續變化的環境裏，沒有人能夠預測並藉由預測做出判斷和選擇，在這種情況下，正確的做法，就是要朝着特定的方向，做好一次又一次調整自己的準備，並努力在前進過程中不斷驗證和改變，以適應不斷變化的現實。”誠如斯言，我非常認同。
疫情已是現實，抱怨無益，我們當下依然是保護好自己，並做一些積極的思考、力所能及地幫扶，期待疫情早日結束。還有，更重要的是每個個體都要把本職工作做好、都要把自己的企業做好。這就是對社會的貢獻。
多難不一定興邦，關鍵看後來者是否哀之、鑑之、行之。挑戰也不一定能轉化成機遇，關鍵看我們是否有洞察、反思與改變的能力！
大疫之後依然不能大意，大疫之後要更加明白個人追求與企業發展的大義所在！如此，則民之幸矣，國之幸矣！