雖然目前來看還沒有完整的學術概念來定義全屋定製，但一個基本的體現就是企業的主營業務從單一的家居建材品類開始涉足多個品類，例如，衣櫃起家的索菲亞目前也有了地板、櫥櫃和木門業務，並且很多新品類都有了新的品牌名稱，比如索菲亞的司米整體櫥櫃等。
從單一的品類擴充到多品類甚至全品類佈局、塑造新品牌的路徑，從當下定製家居企業的發展步驟來看，似乎成爲了慣用打法，這樣的佈局究竟利弊幾何?
定製家居企業的多品牌矩陣
根據家居行業的特點，以及目前定製家居發展的特定階段，目前大部分企業都首先邁出了新品類擴張的步，也有諸如索菲亞、尚品宅配、志邦股份以及歐派家居等都已經開闢了新的品牌：
家居品牌多品牌運營的還有大自然，櫥櫃衣櫃品牌命名大自然柯拉尼，壁紙爲大自然壁高，以及做木門的德森堡;
櫥櫃旗下桔家專業定製家居，MALIO專注了廚電及相關配套產品。
新增品牌大致分爲三個方向，一是在原有品類基礎上拓展的品類新品牌，二是在原有定製家居品牌基礎上設定的針對不同消費羣體的差異化品牌，基本是面向80、90後年輕消費羣體而設定的子品牌。三是針對於不同品類，不同消費羣體以不同品牌出現。
歐派家居作爲目前營收和渠道規模廣的定製家居企業，在2003年已開始佈局櫥櫃之外的衛浴品類;2005年，開始佈局衣櫃業務，2016年歐派家居的衣櫃業務已貢獻45%的收入增長，成爲新的業績增長引擎;
2010年，歐派家居的品類已擴展到定製木門領域，並且新品牌名稱爲“歐鉑尼木門”目前，歐鉑尼木門獨立的經銷商已達556家;
除此之外，2017年，面向年輕消費羣體的中端產品“歐鉑麗全屋定製”品牌誕生，對於歐派家居而言，是全線拓展業務模式的展開，即橫向擴張產品品類，縱向收割消費羣體。
志邦股份的路徑大致和歐派類似，只不過在時間上慢了一步。櫥櫃起家、涉足衣櫃、增添了兩個全屋定製的子品牌“法蘭菲”和“IK”。同樣是爲順應行業趨勢變化而轉型，針對不同的消費羣體主推不同的品牌，形成新的業務品類規劃，針對中產階層的主力消費羣體有志邦廚櫃、志邦木門、法蘭菲全屋定製;針對互聯網等剛需消費羣體，推出了新興品牌IK整體定製。
索菲亞和前兩者的差別較大，從開始佈局其他品類就以新的品牌名稱接入，易福諾地板、司米櫥櫃、米蘭納木門，爲了大家居戰略在品類上進行擴展，同樣也順應潮流地爲米蘭納木門規定了受衆要求，即滿足80、90後年輕消費羣體的訴求。
同是衣櫃起家的好萊客則和索菲亞的戰略大相徑庭，儘管好萊客也從2017年開始踏進了櫥櫃和木門領域，但其所有新增品類都保有了“好萊客”的品牌名稱，沒有再另覓新的品牌。
較爲特別的還有定製家居代表企業尚品宅配，2006年開始，一直堅持“尚品宅配”和“維意定製”兩大定製傢俱品牌的C2B商業模式。不過，雖然沒有過多的宣傳痕跡，維意定製旗下的“聖誕鳥”也依然是針對不同年齡、體型消費者而出現的一個牀墊品牌。
爲何他們熱衷採取多品牌經營?
從這些定製企業的發展狀態中不難看出，看似多品牌策略是選擇了20%的成功之路，其實和80%的單品牌延伸的結局沒有差別。對比分析目前上市定製企業的財報，新品類拓展成功(全面盈利)的企業寥寥無幾，甚至沒有一個成功的新品類品牌。
歐派力推旗下的歐鉑麗，應該說是在多品牌經營的品牌中較爲出色的，作爲櫥櫃單品出現，發展僅僅7年時間，目前已經擁有近1000家門店，歐鉑麗又順勢推出了全屋定製，實現了真正意義上的全屋定製，據稱年平均增長速度50%以上。
但即便如此，還是有很多定製家居企業迎難而上，其目的又是什麼?
首先，全屋定製企業採取多品牌策略的核心利益點是渠道的開拓，尤其是全國渠道網絡成熟的企業。諸如歐派2016年的門店總數已4416家，索菲亞也突破了2000家，但是兩者的市場份額佔有率仍在2%左右。所以，建立新品牌可以在已有門店的地區再次佈局，以此達到事半功倍的效果。由於這些企業已經在消費力較強的城市打造了良好的品牌形象，很多當地的經銷商都爭搶着代理，但是一個地區只能一個經銷商的政策把大量的優質經銷商拒之門外。在這樣的情況下，如果能打造一個新品牌則能毫不費功夫地佈局全國。
第二，優化經銷商渠道，強化經銷商、工廠內部團隊之間的競爭關係。表面上看，風平浪靜，實際上內部爭得不可開交。大公司採取了事業部制，團隊與團隊之間都存在着業績PK，爭奪終端門店，經銷商資源等等。
然而，企業則是這場多品牌戰略背後的贏家。
第三、提前佈局，搶佔未來市場機遇。大自然在2010年就早早的涉足了大家居項目，同時進入櫥櫃，衣櫃，木門，壁紙等等項目，而且每個品類獨立品牌，獨立事業部，獨立團隊經營，實現了大家居的形式上佈局，但也增加了內部管控的難度。
如何看待定製家居企業多品牌策略
如果新增的品類與原品牌定位不符，或者是相關聯度很小，採用品牌延伸的策略很容易讓企業掉入陷阱。因此，多品牌或者副品牌策略就成爲了新的方向標。
從品類的擴張到品牌的塑造，是從內部產品視角到外部客戶思路的轉變，形的發展模式。
對於渠道鋪設已接近飽和的企業(如歐派家居)而言，開闢新的品牌渠道，重新建立直營店或者經銷店，在一定意義上緩解了目前難以擴大市場的窘境，以另外的面貌再次打入了消費者。
在定製家居企業發展全品類和新品牌的同時，兩者可以共同完成大家居戰略的協同，另外，也會在一定程度上再次綁定原有用戶，加深用戶對品牌的認可度。
再者，新品牌的打造初期也處於“試水”階段，在前路未知的時候，採用一個新品牌也不失爲穩妥的方式，在產品沒有打磨完善的初期，利用新的品牌也會在一定程度上避免對原有品牌造成損害。
如果新增的品類與原品牌定位不符，或者是相關聯度很小，採用品牌延伸的策略很容易讓企業掉入陷阱。因此，多品牌或者副品牌策略就成爲了新的方向標。