尊敬的張仁主席：企業家們，大家下午好!我是來自1號家居網的法人童銘，這裏叫法人，因爲公司不在了，不叫董事長。從1989年至今摸爬滾打30年，做過木工、瓦工，2004年創立了面對面裝飾，2014年更名爲1號家居網，然後在2018年關門倒閉。過去14年從0做到30個億，我覺得沒有權力講，但是我自己在過去幾年把一個30億的公司做成零，給大家分享一下。
1.大店的坑
上午各位嘉賓分享到了，我們1號家居網就是這樣做的，半包模式，然後到主材，然後到傢俱這樣做的。下面講我們開“萬平米大店”的故事。省心省錢省力，當時是我們給客戶的承諾。實際上我們在確定大店模式的時候，就是一個城市裏一個大店，然後兩個小店組成，基本上是五個城市，我們定的一萬方。
我們公司在2016年、2017年時，每年的房租租金將近8836萬。裝飾公司賣材料是因爲面積大就可以嗎?我們再大也大不過紅星美凱龍、居然之家，我們當時走上了坪效的陷阱。當時有幾位老師跟我們說，我們坪效跟紅星美凱龍比，比他們高30倍。後來，我們經過這種痛快。想真正的做整裝模式不是因爲賣場面積大，而是以設計爲龍頭的。這是個我們決策失誤的地方，因爲裝修成本高，房租成本高，在公司倒閉的時候，爲攤銷裝修費用，分三年五年分攤，還有幾個億在那邊。
2.僞供應鏈的坑
第二個講到供應鏈，叫僞供應鏈，像南京、武漢爲例，一個城市做到三個億、四個億，將近五個億。當地人對材料、供應鏈話語權很大的，有一些地方不適合去的，比如深圳、成都，你招商的時候，招商的返點沒有那麼高。所以我們在這兩個層面上，供應鏈層面上，提醒供應鏈高毛利的陷阱。1號家居網當時在做什麼事情?因爲當時量比較大，比如瓷磚、地板自己直接採購，還建立庫房，然後我們拿現金去。我們公司的採購經理拿着兩千萬、三千萬拿麻袋裝着去敲門，說我給你現金，你給我優惠，是拿了一堆優惠的貨回來，放在庫房躺着。到公司出事還有將近兩個多億的庫存，結果物流成本，倉庫都浪費了。後來想，出事時公司有1.5個億的庫存，如果有1.5個億的現金，公司是不可能倒的。
3. 交付的坑
第三個交付，我們前期跟客戶忽悠，省時省心省錢省力，後來交付的時候不是那回事，因爲什麼都要自己幹了，包括電視機，冰箱，洗衣機都是自己做，中間很多交付的能力，包括協調能力，現在從設計師設計開始到結束全部都要參與進去，設計師有這個能力嗎?沒有。導致大量的延期，大量的返工。
4. 人員臃腫的坑
下面講的人員臃腫，56個民族56個助理，我們在武漢大店，將近三個多億一年，其中包括助理就56個，人員臃腫，組織架構特別多，管材料的。光助理就56個!我經常跟他們開會，裁員的時候56個民族56個助理，一個武漢分公司有56個助理。
5. 資訊化技術研發的坑
還有一個是我們在做技術的時候，做工地管家是爲了更好的提高效能，結果爲了這個資訊化，爲了這個工地管理增加了25個監察，那基本上我們在2017年每個月的工資佔到將近三千萬。當然還要加上現在的法律規範，基本上要麼就交，要麼不交。這個是成本非常高的地方。我們在資訊化這邊，過去14年在資訊化，我們1號家居網在廣州成立將近一百人的團隊，南京50人的團隊，逐步資訊化，到前面的營銷，到中臺，到後臺。對企業來講是沉重的包袱，在盲目投入資訊化方面，也是一個包袱。
6. 人情化借錢、分錢方式的坑
這邊講到分錢模式，兄弟就是江湖上的，我是工人出身的，比較江湖化一點，哥倆好，家人文化。還有叫利權責，先給他錢，給完了以後你必須跟他講明責任。我分兩個維度講，一個是普通員工，開晨會，包括過年過節，家裏面從結婚開始，買電腦開始，然後到結婚生孩子買房子，沒有哪一個員工不借錢，我們在整體事後處理的時候，還有七八千萬給員工借走。借了是好事，但是要回來不好意思要。
從管理的角度，我們全部是直營的，還有所謂的商貿公司、家電、傢俱、建材的。這個好的地方是他不要掏錢，我掏錢，但是分錢的時候吃大鍋飯，比如A城市分一百萬，B城市七八十萬，沒有真正的按照公司你有就分，沒有不分。這個是我悟出來的問題，的是分錢方式的問題。實際上他分一百萬，他分98萬，98萬的說我怎麼那麼少，他沒有想老闆我本來沒有的。這個是兩年，我們當時請了諮詢公司做股改，連續兩年，老師後來提醒我，本來按制度來就不應該拿錢，結果覺得這個兄弟一年了，沒有拿錢怎麼辦，還是給一點吧。這是關於借錢和分錢的問題。
7. 盲目擴張的坑
然後就是盲目擴張，我們在2016年5月1號，深圳公司開業。那時候公司想走資本路，因爲深圳靠資本近一點，所以把深圳作爲第二總部，我們租了一棟樓，裝修花了1600多萬。同時5月1號那天，我們全國有19個城市，一萬方的有幾個，還有幾千方的，還有一千多方的。
這種盲目擴張的方式，那時候是有資金在裏面的，我們那時候的資金流比較充裕，所以爲什麼又去做供應鏈，爲什麼開店?跟錢多有關係。那時候相對簽單市場還可以，帳上有八個億、七個億躺着，我們有時候看報表的時候，這個很奇怪，這個東易日盛對外開放可以看到報表，他外面融資成本那麼高，他把錢三個億、五個億放到銀行死期存着，現在知道了，這個本來就是客戶的錢。
我們深圳跟杭州兩個大店都是一萬多平米，裝修搞搞兩千多萬，現在上次去梳理的時候還給了三千多萬。2016年開業的，到2018年5月份給了他三千萬，一毛錢沒有收回來。上午有嘉賓在分享，做區域還是做全國，我是以南京覆蓋江蘇，然後武漢覆蓋湖北，從戰略上那時候找戰略專家，諮詢公司都是幾百萬的花，結果還是做區域。
上午我們張仁主席，還有幾位嘉賓提到，做區域做大做強，現在終於知道什麼叫大什麼叫強，就是小而美，這個盲目擴張對我們影響，從資金投入方面非常大。因爲它不光是花錢的事情，因爲花錢簡單，你拿兩千萬往那一放，什麼都齊了，大不了老闆吃點回扣。後來事後處理知道了，我們一個公司裝修一千多萬，基本上城市老總拿一百萬走，因爲太多了，找不到他。我們杭州店面，招人都沒有，我把大店複製過去了，人複製不了。我們去杭州、去深圳的時候招設計師只有幾十個，那麼大店都找不到人。這是我們講的盲目擴張，不光是硬實力，就是拿錢開店，同時軟實力要跟上去。
8. 獲客流量的坑
這邊說的是獲客難，獲客貴的問題。公司那時候，實際上我們投入的有幾塊，一種是傳統管道，但是我們線下的投入比較多。我們在分析對手的時候，齊家網在過去三年，一年基本上虧八個億，九個億，他上市之前三年虧25個億，爲什麼?獲客成本太高。
實際上我們裝修公司，在2017年基本上每個月廣告投放量，光線下，包括頭條，百度投放將近有一千萬，一個月我們投一千萬。我們覈算一下，客戶進門的，一個至少500以上，一千，八百左右。基本上成功率是五千到八千。那時候基本上每個客戶成交量，成本是五千到八千塊錢。這個是在線上投入的，還有我們原來行業裏面都知道，買電話名單，打電話營銷。我2017年年底的時候武漢抓的非常厲害，基本上十來個城市，都有一兩個人抓進去的，後來就不敢買了。現在5G來了，都去買流量了，所以這類客戶在我們的手機裏，這個是獲客難，獲客貴。
9. 危機公關能力的坑
講一下公司在事後處理過程中的一些感悟，這一塊就是危機公關能力，我在5月1號開業的，5月2號公司沒有了。實際上，本來有幾個公司做的不怎麼樣，江蘇的幾個城市做的不太好，公司準備關掉;但是在關的過程當中，發現關公司比開公司難，要處理方方面面的關係，有一兩個老總沒有處理好關係，整個全部癱瘓了。互聯網時代，危機公關特別厲害，我覺得我們公司沒有了，主要的原因是危機公關沒有處理好，我們當時在移動互聯網時代危機公關的能力太弱。
第二個，在恐懼面前是人性本現的，這個是內部起鬨起來的。李先生、張先生會到公司來，公司快不行了。結果所有的客戶該交的錢不交，客戶應該交給我們的錢都有上億的資金在那邊，該出的單沒有錢不發給你，所以真正出事的其實是內部，因爲太害怕了。
第三個就分享一下關於工商方面的，一人股東，兩人股東，一人股東是百分百一個人，所謂說有限公司，但是可能是無限的責任。我那些朋友他們開公司，發到朋友圈一看，我說必須告訴你，你怎麼做一人公司呢?個體戶是爲了方便，但是個體戶害死人。
第四個是個人用款和公司用款的混同，我自己處理問題的感悟，你雖然公司是自己的，但是你個人用款跟公司款分開，不分開攤上事全是你自己的事情。還有一個原來說的公司是鐵打的營盤，流水的兵;但是我跟項目經理聊的時候，我說一個項目經理做十幾年了，誰誰誰倒了，他跟我說現在流水的營盤，鐵打的兵。就是你在做企業的時候，如果換回來重新開始，就一是一，二是二。
我有一個鹽城很小的公司，每年起碼扔三四百萬進去，按照現在來說，不早就關掉了嘛，有一年因爲什麼事情打死人還賠了一百多萬，這個公司每年虧三四百萬，因爲那時候盈利比較多，南京那邊基本上每年三千萬，五千萬的利潤，利潤加起來虧三四百萬不算什麼。但是不行的時候，爲什麼公司會倒，就是因爲不行的時候，想關的時候關不了了。
就聊這麼多，感謝我們的張主席和許總的鼓勵，給我們一個上臺分享勇氣，感謝出事以來一直支援我的領導和朋友。謝謝!
這是我想講的一句話：“不要盲目了，如果不行就趕緊換;那時候，我就是因爲差不多吧!再說吧!慢慢再說!就變成這樣子。行就是行，不行就不行。”